下面是小编为大家整理的2022年度建团百年讲话精神心得,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
建团百年讲话精神心得5篇
建团百年讲话精神心得篇1
胡锦涛在清华百年校庆的讲话心得感想
4月24日是清华大学百年校庆，中国为清华举行了最隆重的庆典。国家主席、副主席、总理、副总理、委员长、政协主席与八千清华校友齐聚一堂，追忆逝水年华，畅想未来愿景。前几日，更有白发苍苍的老总理朱镕基回到母校，高呼“清华万岁”。此情此景，即使是最古老的大学如牛津大学、剑桥大学也不敢望其项背。
清华大学作为中国最早的大学之一，有此荣耀本来无可厚非。但是，清华的荣耀，不是因为有伟大的思想，伟大的创作，伟大的发现，伟大的发明，而是因为从校园里走出了伟大的官员，这未免让人有些迷惘。诚然，牛津、剑桥的荣耀，也包括从那里走出了许多首相、大臣、总统、总理，但他们更有牛顿、霍金等一大批巨人。
许多年前，就有外国学者指出，苏联第二代之后的领导人多是厂长经理出身，多有工科知识背景，苏联已经演变成技术官僚治国。这一幕，又在中国重演。如今，中国的国家元首、政府首脑、立法机关领袖均为工科知识背景，而且都是从技术官僚中脱颖而出。清华号称红色工程师的摇篮，领导人辈出也就顺理成章。而在西方民主国家，领导人大多具有法律知识背景，这反映了民主国家的法治要求。
一般来看，一个国家在革命和建国时期，领导人多出身草莽或者行伍，在中国尤其如此，“刘项原来不读书”，说的就是这种情形。等到天下安定，便需要老实本分的读书人帮忙治理,“学而优则仕”是也。所以，陆贾对汉高祖刘邦说，天下从马上得之，不能从马上治之。但是，古代科举取士，除了考文章辞赋，还要考典章制度，也就是今天的法律。至于百工之术，则被视为末流，难登大雅之堂的。轻视甚至鄙夷科学技术，使中国逐步走向没落。中国的典章制度也因此没有发展，成为专制主义的牢笼。共产党执政后一度把知识分子当作专政的对象，甚至大学也停止招生，读书无用论甚嚣尘上。直到改革开放时代，又提倡干部知识化、专业化，以适应经济建设的需要，大批有技术专业背景的人因此青云直上。中国终于认识到科学技术的伟大力量，并由此开启了技术官僚治国的时代。
一个有趣的现象是，终结苏联垄断制度的戈尔巴乔夫毕业于莫斯科大学法律系，俄罗斯除了首任总统叶利钦不是法律专业背景，普京总统和梅德韦杰夫总统均毕业于圣彼得堡大学法律系，这和美国开国的几任总统极为相似。据历史记载，英国推翻查理一世的民主革命，其领导人很多是律师。法国大革命时期的许多领导人也是律师，雅各宾派领袖罗伯斯庇尔和马拉就是极为著名的律师。美国《独立宣言》的起草者杰斐逊和亚当斯，均为律师。美国最近一次大选，其实是两个律师之间的激烈竞争，一个是女律师希拉里，一个是黑人律师奥巴马，结果已经众所周知了。
自古以来，国家事务就不只是经济事务，治国不等于管理经济，国家总理不等于公司总经理。技术官僚治国不可能长久，也是历史的必然，苏联和东欧国家的历史已经是最好的例证。什么时候中国会走出工程师治国的时代，开始政治家和法学家治国的时代呢？
陈 康
建团百年讲话精神心得篇2
《管理百年》 读书心得
从1900年--2000年，是有趣、创新和进步的一百年，同样也是在这过去的一百年里，管理才被人们所真正的认识及定义。《管理百年》作为一部编年体书籍，他以西方世界百年来各大公司的发展以及其CEO的努力为例为我们讲述了一个成长的故事，一个关于管理这门学科从出生到逐渐长大的故事。
管理在现在看来，是关乎企业生死存亡的严肃问题。并且，作为企业的管理者，人们往往联想到的首先是严谨、刻板以及遥不可及高高在上的形象。但在这本书中，作者却以一种轻松略带诙谐幽默的笔法向我们展示了管理以及管理者在这一百年来的发展与变化，从中提出了自己的看法与见解，并且明确指出了诸多管理名人的可取之处和不足。
本书对管理历史进行了精心研究，不仅梳理了20世纪这个管理黄金时代中管理理论及实践的清晰脉络，还能够揭示出管理未来的重要线索。《管理百年》为管理编 年史赋予了蓬勃的活力。这不仅是一部现代管理学史，更是一部现代商业进化史。更是63位管理大师在20世纪舞台上的精彩演绎。克雷纳在书中介绍的管理创新人士既有实干家，也有思想家，这些人物与其倡导的管理创新同样耐人寻味。这些人尽管不乏时代偏见带来的个人缺陷，但对企业和社会的进步功不可没。无论是企业管理者，还是致力于终身学习的教育者，都不可不读《管理百年》。对每一位学习管理理论和实践的人来说都具有很重要的价值。
从泰罗以秒表计时为代表的科学管理，到摩登时代福特的大规模生产，到斯隆对组织的思考和管理，到诸多研究者对人对劳动者的探索，到在二战中吸取教训寻求企业发展，到著名的麦卡锡营销4P组合理论和麦格雷戈的X-Y激励模型理论，到对源于军事的战略的研究和运用，到在面临组织危机时对管理理论和模式的不断创新，到曾帮助日本经济复苏的戴明质量管理理论在西方的风行，直至各种管理模式的实践和兴起。这期间各种管理思想和体系不断交替出现并且推陈出新。我们可以看到的是他们之间有很多不足的地方，但不能否认它们对这个时代意义。每一个管理理念体系的出现，必定是符合时代潮流发展，以及是对前人管理理念的继承与发展。从这里我们可以看到前人的智慧与努力。
泰罗，科学管理之父，同样也是20世纪最有影响力的人物之一，他是一个典型的解决问题专家，他对规则和效率有着特别的爱好。他认为科学管理的中心问题是提高劳动生产率，他用秒表详细测量工作中每一个活动所需要的时间，制定最为有效的执行方法。并对员工实行有差别的计件工资制。他的诸多管理理念即使是现在也是被广泛的使用，即使他在哪个时代失败了，但不可否认的是，他创造了一个让历史进步的学科。
从西方的管理看中国，如果说泰罗的思想在国外只是受到了抵制，那么在中国必然是受到反抗的。中国作为一个讲求重视人际关系的国度，其管理的精髓在于如何调和工人与管理者之间的矛盾。形成良好的人文文化才是管理实施的基础。而那些有效的管理方法，只是一种在基础上完善的方案而已。 企业管理者要深刻认识到企业存在的意义，即企业应当承担道德和伦理责任。企业不仅是简单的生产工具、创造财富的摇钱树，更是承载了社会和个人责任的列车。
建团百年讲话精神心得篇3
百年奥运抖精神
作者：牟兰荣 王经纬 陈攀宇
来源：《中小企业管理与科技·学术版 》2009年第10期
摘要：百年奥运是中国人民的梦想，是多少代强国心切的中华儿女为之奋斗的目标，百年之后实现了。每一个中国人都为之自豪，大长了中国人的志气，再一次表明中国人不仅站起来了，而且已经栖身于世界民族体育之林。奥运会后，中国人民正在更高、更快、更强的奥林匹克精神的鼓舞下，全民健身，向体育强国迈进，为中华民族的伟大复兴而奋斗。
关键词：百年 奥运 精神
百年前，强国心切的中华儿女提出了，中国什么时候能在奥运会上赢得一席之地?什么时候中国能派一支优胜的队伍参加奥林匹克竞赛?什么时候能邀约奥林匹克来到中国?百年之后的今天，中国可以扬眉吐气的举办第二十九届奥运会。它凝聚了百年来多少中国人的艰辛奋斗，又寄托了百年来多少中国人的梦想。忆往昔，不堪回首，1932年，中国运动员刘长春在海上漂泊21天到达洛杉矾，独自1人参加洛杉矶奥运会，百米预赛虽然一路领先，但终因疲惫不堪，被遗憾的淘汰了。1936年柏林奥运会，由于国内经济基础薄弱，运动员买不起撑竿，惨淡地提前退出了赛场。1948年伦敦奥运会，中国是唯一住不起奥运村的参赛代表团，被西方列强称为“东亚病夫”。新中国成立以后，随着经济的好转和国际地位的提高，为实现召开奥运会的梦想奠定了基础，1979年中国重返国际奥委会的舞台，恢复了合法席位。1984年第23届洛杉矶奥运会，许海峰的一声枪响打破了奥运史上中国金牌零的记录，其本人也成为中国首位奥运冠军。这，零的突破，是百年来多少中国人和运动员的漫长期待呀，这一刻又有多少中国人流下了激动的热泪呀。这一刻向全世界宣告，中国不在是“东亚病夫”。此后中国参加的运动项目不断扩大，凡是在参加的项目中绝大多数都获得金牌和奖牌，特别是在第27届悉尼、第28届雅典奥运会上，中国金牌总数进入世界前3名的行列。当五星红旗在不同国家举办的各届奥运会上一次又一次升起的时刻，国歌一遍又一遍奏响的时刻，每个中国人都从心中悠然升起一种自豪感，大长了中国人的志气。她再一次表明中国人不仅站起来了，而且已经栖身于世界民族体育之林。邓小平在一次会见体育界的外宾时曾经说过：“过去我们是‘东亚病夫’以后要做东亚强国”。今天中国人彻底的甩掉了“东亚病夫”的帽子，成为世界体育大国，正在向体育强国迈进。
建团百年讲话精神心得篇4
《管理百年》读书心得
———————————————————————————————— 作者：
———————————————————————————————— 日期：
《管理百年》 读书心得
从1900年--2000年，是有趣、创新和进步的一百年，同样也是在这过去的一百年里，管理才被人们所真正的认识及定义。《管理百年》作为一部编年体书籍，他以西方世界百年来各大公司的发展以及其CEO的努力为例为我们讲述了一个成长的故事，一个关于管理这门学科从出生到逐渐长大的故事。
管理在现在看来，是关乎企业生死存亡的严肃问题。并且，作为企业的管理者，人们往往联想到的首先是严谨、刻板以及遥不可及高高在上的形象。但在这本书中，作者却以一种轻松略带诙谐幽默的笔法向我们展示了管理以及管理者在这一百年来的发展与变化，从中提出了自己的看法与见解，并且明确指出了诸多管理名人的可取之处和不足。
本书对管理历史进行了精心研究，不仅梳理了20世纪这个管理黄金时代中管理理论及实践的清晰脉络，还能够揭示出管理未来的重要线索。《管理百年》为管理编 年史赋予了蓬勃的活力。这不仅是一部现代管理学史，更是一部现代商业进化史。更是63位管理大师在20世纪舞台上的精彩演绎。克雷纳在书中介绍的管理创新人士既有实干家，也有思想家，这些人物与其倡导的管理创新同样耐人寻味。这些人尽管不乏时代偏见带来的个人缺陷，但对企业和社会的进步功不可没。无论是企业管理者，还是致力于终身学习的教育者，都不可不读《管理百年》。对每一位学习管理理论和实践的人来说都具有很重要的价值。
从泰罗以秒表计时为代表的科学管理，到摩登时代福特的大规模生产，到斯隆对组织的思考和管理，到诸多研究者对人对劳动者的探索，到在二战中吸取教训寻求企业发展，到著名的麦卡锡营销4P组合理论和麦格雷戈的X-Y激励模型理论，到对源于军事的战略的研究和运用，到在面临组织危机时对管理理论和模式的不断创新，到曾帮助日本经济复苏的戴明质量管理理论在西方的风行，直至各种管理模式的实践和兴起。这期间各种管理思想和体系不断交替出现并且推陈出新。我们可以看到的是他们之间有很多不足的地方，但不能否认它们对这个时代意义。每一个管理理念体系的出现，必定是符合时代潮流发展，以及是对前人管理理念的继承与发展。从这里我们可以看到前人的智慧与努力。
泰罗，科学管理之父，同样也是20世纪最有影响力的人物之一，他是一个典型的解决问题专家，他对规则和效率有着特别的爱好。他认为科学管理的中心问题是提高劳动生产率，他用秒表详细测量工作中每一个活动所需要的时间，制定最为有效的执行方法。并对员工实行有差别的计件工资制。他的诸多管理理念即使是现在也是被广泛的使用，即使他在哪个时代失败了，但不可否认的是，他创造了一个让历史进步的学科。
从西方的管理看中国，如果说泰罗的思想在国外只是受到了抵制，那么在中国必然是受到反抗的。中国作为一个讲求重视人际关系的国度，其管理的精髓在于如何调和工人与管理者之间的矛盾。形成良好的人文文化才是管理实施的基础。而那些有效的管理方法，只是一种在基础上完善的方案而已。 企业管理者要深刻认识到企业存在的意义，即企业应当承担道德和伦理责任。企业不仅是简单的生产工具、创造财富的摇钱树，更是承载了社会和个人责任的列车。
建团百年讲话精神心得篇5
读书心得
第一章秒表科学（1900—1910）--泰罗
如果管理是普遍的，那么从逻辑上就可以推知：管理技能可以通过教育获得，并可以得到普遍的应用但在法约尔所处的时代，即使是工厂的工作也是专业化分工的。工作得到严格的限制和界定。人们都了解其界定的尺度。而管理则打开了一个新的视野。
法约尔的管理理论行政管理理论有着惊人的生命力。法约尔考虑的是更广阔的有关管理本质的理论问题，而泰罗则是一个关注实践问题的问题解决者。他关注如何提高知识工人的劳动生产率。
泰罗思想的第一个负面影响是，它把效率置于伦理道德之上，泰罗原理对人的忽视。工人不能识别好的事物，因为这是别人强加给他们的。泰罗致力于消除的无效工作，绝大部分与工人并没有直接的关系，这主要是消除机器、供应、计划、调整生产和分配过程中的无效工作。
第二章摩登时代（1911—1920）--福特
毫无疑问，福特是第一个倡导大规模生产的人。使这些工一成为新工业化时代的巨兽的原因，不能简单地总结为规模。它们以新的方式工作，以新的方式组织工作。另一个原因是系统方面的创造：生产流水线，使得这些日益巨大的工厂的物理规模与大规模生产相匹配。这条生产线奠定了生产方法的高效性，现在我们广为使用这一方法。以前由一个人做的轿车组装工作，现在被分为84个个生产步骤---所有工人所做的工作，在以前需要三倍时间才能完成。”
胭脂河工厂就像一头饥饿的巨兽，一面吞进大量的原材料，一天之后就生产出福特轿车。实现垂直一体化是雄心勃勃的计划。
福特创造的企业是建立在害怕和不信任的基础上的。无论他取得了多么巨大的成功，这一事实也不容歪曲。松下幸之助和亨利-福特的主要差别在于，松下幸之助认为企业应当承担强烈的道德和伦理责任。企业不是简单的生产工具，而是承载了社会和个人利益的列车
第三章发现组织（1921—1930）
泰罗和福特对组织的问题无所作为，而德国的社会学家马克斯-韦伯对组织的理论和实践进行了研究。韦伯仔细研究后指出，工业化趋势就是具备监工和中层管理者的工厂和一种全新的规模生产方式。
韦伯指出：“从纯粹技术的角度来说，组织管理采用官僚体制才能保证获得最大效率；
也是从这个角度来说，官僚体制是对人类实现必要的控制所需采用的最理性的方法。与其他形式相比，官僚体制不论在精确程度、稳定性、纪律的严格性，还是可靠性方面，都更胜一筹。”韦伯所说的官僚体制的特点是：层级制度、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、劳动的专业化分工，以及效率的原则。
巴纳德所讨论的许多问题都触动了现代管理学思想的心弦。他是第一位将理性制定决策提升为管理的职业核心的人士。另外，他强调了沟通的必要性---他认为所有人都需要知道沟通渠道的情况，以使每一个个人与组织的目标联系起来。他还认为沟通渠道应当简短、直接。他在书中写到：“经理职能的关键首先是建立沟通的系统；
其次是促进保证关键活动的安全；
第三是构建和定义目标。”
巴纳德认为管理也有道德的问题，因此，他将管理者的任务从简单的衡量、控制和监督拓展到关注更难以捉摸、更复杂的方面，诸如价值观和组织。
但在独裁者的领导下，一个机构是不能发展成为一个成功的组织的。如果独裁者知道所有问题的所有答案，那么独裁制度是最有效的管理方式。但没有独裁者能做到这一点，将来也没有人能做到。这就是独裁者最终会失败的原因。
“正如斯隆这个榜样所揭示的，经理首先是一种职业，最重要的特征是目标导向、不带感情色彩和思想开放。他坚持事实、坚持依据大量文件和坚持对各方面问题进行考虑，从而使他不会固执己见，更不会一意孤行。” 斯隆的管理思想的核心是，要明确每个人的责任。
“多个事业部也许是最重要的一个管理创新，它可以帮助企业在规模和多样性方面得到发展，突破它所代替的职能组织的限制。” 多个事业部的组织形式在大型组织中的推广使分权成为一种趋势。多个事业部的主要优点在于“清楚地将经理人对整个企业所负的重大责任从日常经营活动中分离出来，使他们有时间、信息和体力来从事长期计划和评估工作”。
斯隆建立的分权结构是围绕一个汇报和委员会机制运转的，这最终使组织变得笨拙。随着时间的推移，公司内设立了越来越多的委员会。严格的目标和对成功的狭窄界定，限制了组织的创新能力。到了20世纪60年代末期，公司终于失去了由斯隆成功维持的集权与分权的精密平衡财务成为最重要的职能，通用汽车公司被曾经使其辉煌的制度搞瘫痪了。
第四章关于人的探索（1931-1940）--梅奥：霍桑实验
这个研究让工人们感觉很特别，他们发现管理层第一次对他们这么感兴趣，而且也让工人们感觉到，他们属于某个被挑选出来的群体。他们都很认可这个团队。梅奥指出：“这种要与其他人干得一样好的愿望，就是所谓的人际关系的本质很容易超越个人的利益和管理层所考虑的建立在许多不合逻辑的原则上的思维逻辑。”
理解非正式组织中的结构和人际关系，对于任何组织的成功管理层来说，都是非常重要的。梅奥总结说：“只要不考虑人性本质和社会激励的概念还广泛地应用在企业管理上，我们就不可能告别罢工、破坏等行为，这些行为就会成为企业发展的附产品。”
泰罗发现了工作。福特探索出大规模生产的工作。斯隆将工作组织起来。但没有人发现是人在做工作。而霍桑试验是一个例外，这一次，人得到了公正、体面的对待。事实上这样的情况也还是很少的。更多的时候，管理者对生产和组织的关心，远远超过了对人的管理艺术的关注。
没有发现什么错误。但霍桑试验是从一个错误的角度来研究人的行为的。你必须了解获得授权的工人的想法，赋予他们与其知识相关的责任，通过持续的价值观教育把那些落后的个人拉回到集体中来。而霍桑试验则充满了自满的优越感和父亲对孩子式的假设。这是不正确的理解。
福列特就领导这个问题提出的建议也有着非常现代的色彩：“最成功的领导者能预见而不是去实现未来前景。”福列特认为领导者的任务就是协调、勾画组织的目标和预见先机我们期望领导者能开拓新道路和新机会。
而她认为领导应当是一种“互惠的领导关系”，“一种追随的合作关系，追随看不见的领导人--共同的目标的关系“如果追随者必须参与领导，那么领导者也就必须参与追随。追随关系也是相互合作的。
第五章 战争的教训—质量控制标准和日本战后的重新崛起（1941-1950）
战争总是能以令人惊叹的程度集中管理思想。它们建立公司，也破坏公司。第二次世界大战（ 更是管理实践和理论发展历程中最重要的事件之一）。它把新生的人际关系学派和在此前年中已经得到熟练掌握的大规模生产技术结合在一起。
日本引人注目的复兴不是简单的运用质量控制实现的。其基础是坚强的企业家活力，以及融合了管理、社会及人的道德良心的企业。坚定的实用主义大行其道。
第六章 在梦想中生活（1951-1960）--心理协议和蓝色巨人
韦尔奇经常视察中心并亲自在中心授课他亲自给公司的15000管理人员上了250节课。克罗顿维尔的公开使命是“通过提高专业人士的商业敏感、领导能力和组织效率来提升GE的全球竞争力，这是改变企业文化的重要工具。
沙因揭示出心理协议与洗脑的联系。心理协议远不只是一个密切的相互有利的约定。这引起了很多问题：
首先，心理协议建立在忠诚的基础上。管理人员被期望是盲目忠诚的。
心理协议带来的第二个问题是关于前景的。已经规划好的职业升迁路径不鼓励管理人员越过公司围墙去寻找更宽广的视野。
客观事实是，在忠诚和能力之间，心理协议更重视忠诚，它使许多公司成为容忍不良业绩的避难所。另一点值得注意的是，心理协议被认为是管理阶层享有的特权。
老托马斯-沃森创建了IBM以服务为中心的品牌和强有力的企业文化，而他的儿子小托马斯沃森则把公司从一个杰出的参与者改造为世界的主宰。小沃森为公司带来未来观，这是他父亲所缺乏的。
在小沃森的领导下，企业文化、公司建立在价值和公司品牌都变得至关重要。它们是把不断扩张的国际业务置于控制之下的粘合剂。IBM建立在3个基本信念之上，即：充分为员工个人考虑、为使顾客快乐不惜时间、尽一切可能把事情做好。沃森说，信念永不改变。什么都可以改变，但是永远不能改变公司赖以生存的基本思想体系---“如果组织想迎接不断变化的世界的挑战，就必须做好准备改变所有的一切，除了已融合在公司生命中的信念⋯⋯组织中最神圣不可侵犯的应该是它基本的经营哲学。”
这些公司处在一个充满机会的时代。整个世界都等待着企业的销售。公司开始系统考虑更精确地与市场进行联系的过程。德鲁克--现代营销诞生了。
4P理论的吸引力在于，它给出了个容易记住的4方面，人们可以根据这4个方面仔细考虑营销活动。在最基本的层次上，该理论也许有用；
但在复杂的现代企业中，其有效性就降低了---特别是在服务业。意味着这4个方面可以单独考虑。事实上，在任何一种营销组合中，各个组成部分之间存在着各种各样的关系。虔诚地遵从4P的理论框架有可能忽视这种关系的存在。
包括菲利普-科特勒在内的其他学者正确地指出，4P理论实质上是销售方的组合而不是购买方的组合。
哈佛商业评论：在《营销近视》一文中，列维特主张，企业的核心问题应该是满足消费者而不是简单地生产商品。公司应该市场导向而不是生产导向，并且应该由首席执行官和高层管理部门领导营销工作“管理当局必须把自己视为为消费者创造价值满意的产品的人，而
不应该认为自己只是生产产品者。”
列维特说，历史充斥着企业陷人“不知不觉衰落”的故事--这些衰落的原因通常有以下若干。第一，它们假定只要人口的规模和财富增加，它们所在的特定市场也会继续增长。第二，它们相信一种产品不会被后来者超跃。第三，它们总是寄希望于生产技术改进，因为这样就可以以更低的成本提供产品，从而获得较高利润。
对这个时代的最大嘲弄是，这个时代沉浸在消费者导向满意的海洋中，但领先的学术派开始研究和质疑的问题却是激励。对激励问题的兴趣不是因突然转向人性化的管理而诞生的。企业不过是意识到，事实上在完全就业的情况下，提高工人的效率是提高行业业绩的中心问题。
人际关系学派：按照马斯洛的观点，定义“开明管理”的一些因素包括：
仔细研究问卷结果后，赫茨伯格可以把工作的激励因素分为两类--一类服务于人的动物需要（保健因素），另一类，也只有这一类能满足人的需要（激励因素）。
激励三人同盟的最后一位重要人物是道格拉斯-麦格雷戈，他是人际关系学派最有影响力、观点被引用次数最多的思想家之一。麦格雷戈以他的激励模型而著称：x理论和y理论----X理论是传统的“胡萝卜加大棒”式的思维方式，建立在“大众是平庸的”假设基础上。该假设假定工人天生是懒惰的，需要被监督和激励，把工作看作是为了挣钱而不得不做的坏事。麦格雷戈认为，X理论的前提是“（1）一般的人天生不喜欢工作，如果可能就会尽量避免工作（2）因此，为了使工人为了组织的目的而献出足够的努力，必须使用逼迫、控制、指挥及以惩罚相威胁等手段；
（3） 这样的人情愿受人指导，希望逃避责任，相对地缺乏进取心，而把个人安全看得最重要。”
与X理论对立的另一个极端是麦格雷戈称为的Y理论。其基础是人希望且需要工作。如果是这样，那么组织就需要确立每个人在工作中所承担的目标，放手让他们去实现目标。麦格雷戈描述了Y理论背后的假设：“(1)工作中消耗的脑力和体力，与游戏或休息的脑力和体力消耗一样自然--人不是天生不喜欢工作的；
(2)外部的控制和惩罚性威胁不是促使人们为企业目标付出努力的惟一手段；
(3)承担目标的程度大小是报酬的函数，而报酬与人们所取得的成就有关最重要的报酬是自尊心的满足，是为实现组织目标而付出努力的直接产物；
(4)在适当的条件下，普通人不仅可以学会接受任务，而且也追求承担责任;(5)在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有较高的想象力、聪明和创造力。”
第七章了解战略（1961-1970）
按照最彻底的分析，远见和道德责任才是对管理者的定义。”这种道德责任反映在杜拉克确定的个领域内，在这些领域内“必须采取正确的行动，以确保整个管理组织具备正确的精神。”
1、必须有高标准的绩效要求；
不能原谅糟糕或平庸的业绩表现；
奖励必须以绩效为基础。
2、每项管理工作本身必须是有意义的工作，而不只是晋升阶梯中的一步。
3、必须建立合理、公正的升迁系统。
4、管理层需要一个“章程”，明确规定谁有权力做出事关管理者“生死”的决定；
而且应当有让管理者向更高级别的部门申诉的渠道。
5、在职务任命时，管理层必须表明它已经意识到，正直是每位管理者必须具备的素质，而不能指望管理者以后获得这样的品质。
杜拉克认为目标管理是未来管理者“七项新任务中”的首要任务：
1、目标管理。
2、承担更多风险，而且考虑得更长远。
3、制定战略决策。
4、建立一个完整的团队，其中每个成员都能依据共同目标进行管理、评估个人业绩和成果。
5、迅速、清晰地交流信息。
6、把企业视为一个整体，把管理者自己的职能与之进行整合。只具备一个或几个职能的有限的传统知识，不再能满足要求。
7、以联系的眼光关注企业的发展。只关注某些产品或某个产业的传统的专业化生产，不再能满足要求。
钱德勒把战略定义为“制定企业宗旨和长期目标，为实现目标选择行动方案，调配必要资源”。他认为战略是在组织结构之前形成的。企业应先制定最佳可能的战略，然后选择最合适的组织结构来实现该战略。在60年代早期，这一观点被当作事实真理而为人们所迅速接受，此前没有人曾以这种方式来思考战略问题。
明茨伯格认为，当今的战略计划实践中存在三个主要缺陷。
第一，认为间断可以被预测的假设。
第二，计划者采取与组织的现实情况分离的方式制定计划。
第三，明茨伯格认为，第三个也是最后一个缺陷是战略决策可以公式化的假设。
第八章组织瘫痪（1971-1980）--企业文化
明茨伯格的研究触及并探查了管理的 “软肋”。展现出来的景象并不美好。从表面上看，管理者考虑的是重大的战略问题，专业的决策制定是他们的职业。而事实上，他们为情势所迫，在一项又一项的任务间疲于奔命。
改革的重点在于使工人产生主人翁意识和理解团体工作的动力。参与该项试验的一位最有影响力的研究者埃里奥特说：“我完全相信有必要鼓励每个人接受尽可能多的个人责任，并使他们对所能回答的问题有发言权。”
这个试验成功地揭示出了传统的组织图是多余的东西，企业文化（一个当时几乎不能理解的概念）所具有的潜在力量，以及以一种公平互利的方式管理组织的潜在利益。
第九章追求卓越的冒险（1981-1990）--戴明和朱兰—全面质量管理
“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。一开始就要把事情做好，这才是更好的办法。”他庄重地指出，“统计方法可以帮你在一开始就做对的事情，这样，你就不必测试它。你不必先制造产品，然后把优质品从劣质品中挑出来，因为这是浪费，不仅浪费了获得工资的员工的时间，如果使用机器的话，还浪费了机器的生产时间，更浪费材料。
戴明的理论观点：
首先，管理者应对混乱负责。他写道：“如果管理者不能计划未来和预见问题，就会引起人力、材料和机器时间的浪费，所有这些都增加了制造成本，提高了购买者必须支付的价格。顾客不总愿意贴补这种浪费。不可避免的结果就是，企业将失去市场。”质量必须由最高管理层负责领导。劝说员工更努力地工作并不能带来质量。
第二，顾客是国王、皇帝、CEO和独裁者。或者，用戴明的措词表示， “顾客是生产线上最重要的部分”。质量由顾客来决定。
第三，古老的休哈特（ ）咒语：理解并减少每一个过程中的变动。过程而不是产品才是需要关注的要点（等到检查员拿到产品，为时已晚）。
第四，不要停止，要随处注意应用质量。必须持续改变和改善效果，并且必须全方位地让组织中所有人（包括供应商）参与到质量管理工作中来。
第四，培训人员。70年来，戴明一直坚信，人们愿意在工作中干好。
戴明的号召都浓缩在他著名的质量管理14条中：
1、树立坚定不移的改善产品和服务的目标。
2、采用新的哲学思想。
3、停止依靠检查来保证质量的方法。
4、停止仅用价格作为报偿企业的方法。而要通过只与一个供应商合作的方法使总成本实现最小化。
5、坚持不懈地改善计划、生产和服务的每一个环节。
6、推行岗位培训。
7、建立领导关系。
8、驱除畏惧心理。
9、消除员工之间的壁垒障碍。
10、废除针对员工的口号、训词和目标。
11、废除针对工人的数字定额和管理人员的数字化目标。
12、清除剥夺员工工作自豪感的障碍。废除年度评比或赏罚体系。
13、实行普及至每一个人的有效教育和自我完善计划。
14、让企业中每一个人都参与实现公司转型的大业中。
朱兰主张，质量计划、质量控制和质量改善三位一体。为了简化和便于通过一览表进行检查，朱兰提出了“质量计划路径图”，提倡实现有效的质量管理的9个步骤：
1、识别出谁是顾客。
2、确定这些顾客的需求。
3、把这些需求转化成我们的语言来表达。
4、开发出一种满足这些需求的产品。
5、尽可能完善产品的功能，以满足我们和顾客的需求。
6、开发出可生产该产品的过程。
7、尽可能完善该生产过程。
8、证明在操作条件下，该过程可以生产出该产品。
9、把生产过程转变成经营过程。
当一些西方企业不顾一切地接受日本企业的管理方法时，另一些企业则重新思考了更基本的问题。他们转向基本规律。大胆的长期经营技巧被重新发现，在去除糟粕，留存精华后，重新进行评价，并重新起用。这些都发生在四个关键领域：竞争优势、顾客服务、人力资源管理和领导。
哈佛商学院的迈克尔波特在此间发挥了重要作用。波特鼓励要对竞争优势的性质进行彻底的重新评价。
五力框架
该模型说明“在任何行业，无论是国内还是国际，不论是生产产品还是提供服务，竞争的规则都包括五种竞争力量。”这五种竞争力量是：
新竞争者的进入。新竞争者必然会做出一些竞争反应，这不可避免地会动用一些你的资源，因而使你降低了利润。
替代品的威胁。如果你的产品或服务在市场上存在切实可行的替代品，你可以操纵的价格就会受到限制。
买方的讨价还价能力。如果顾客具有讨价还价能力，他们肯定会运用它。这将降低边际利润，结果就会影响到企业的赢利能力。
供应商的讨价还价能力。如果供应商讨价还价的能力比你强，他们就会提高价格，这将对你的赢利能力产生不利影响。
现有竞争者之间的竞争。竞争导致对营销和研究开发的投资成为必要，或使降价势在必行，这些都会减少你的利润。
波特指出：“这五种竞争力量的总强度决定了在某行业中企业是否有能力平均赢得超过资本成本的投资回报率。五力’的强度随行业不同而不同，并且随行业的演变而改变。”
领导者有四种共同的能力：引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力和自我管理的能力。贝尼斯说，引导注意力是一个眼光和远见的问题。因此，他将领导才能定义为“创造一个令人注目的远景并付诸行动使之逐步得到实现的能力”。成功的领导者拥有的远见能令他人相信，并使他们将其作为自己的奋斗目标。
第一十章权利的新平衡（1991-2000）
麻省理工学院的研究表明，管理的流行理论符合生命周期的规律。开始是学术研究发现；
然后新思想形成技巧，并在学术刊物上发表出来；
接着，新技巧作为提高生产率、降低成本或解决任何引起管理层注意的问题的新方法得到广泛提倡；
咨询顾问也学会了这个思想，并把它作为普遍适用的万灵药；
于是，当经过实践仍不能产生事先宣称的显著结果后，人们才意识到，把聪明的想法转化为可持续进行的实践是多么困难；
最后，只有很少一部分企业还会继续利用这个方法。
这种模式最好的例子就是企业流程再造理论，先在全球得到流行、后从神坛跌落的过程。
企业再造理论的基本思想是，组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简洁有效。必须扬弃枝节（包括无足轻重的人员）。汉默宣布：“不能实现自动化的，就取消它。”钱匹和汉默将企业再造定义为“从根本上对企业经营流程进行重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、质量、服务和速度等重要的经营绩效的衡量指标上获得显著的改善。”
正如人们所见，企业再造理论吸引人的地方在于，它包括了许多近年来流行的企业管理思想，并将这些思想形成一整套条理清晰的思想体系。企业再造理论包括了全面质量管理、JIT生产技术、顾客服务、建立在时间基础上的竞争和精益生产等概念。
巴纳维克引入了复杂的矩阵结构--林达尔称之为“在集中条件下的分权”。公司由执行委员会领导，下面按商业领域、企业和利润中心，以及国家机构来组织划分。目的是努力获得作为一个大型组织的优势，同时也获得小型组织的优势。
“群策群力”异常成功。它对重建员工与管理部门之间的信任关系很有帮助，它给了员工一个渠道，通过这个渠道，他们能一起谈论工作中关心的问题，然后真正改变行事方式，它打破了员工与管理部门之间的障碍。
六西格玛基本上传播了对质量负责的想法。
丰田的精益生产建立在三个简单原则的基础之上。第一，及时生产。在盲目预期顾客需求的情况下，生产汽车或其他任何产品都是没有用的。浪费很不好。生产必须与市场需求紧密联系。第二，每个人都对质量负责，一旦发现任何质量缺陷都应尽快纠正。第三，“价值流”企业看作是一系列互不相关的产品和过程，而应将其看作是一个连续的统一整体，一个包括了供应商和顾客的流。
戴尔的灵感来自于，他意识到计算机可以按照定单组装，然后直接销售给顾客。这有两个明显的好处。第一，它意味着新公司不会成为那些企图提高价格以弥补支出的零售商的人质。戴尔公司排挤掉了中间商，这样就把公司的销售成本从通常的占销售收入的12%降到仅为4%到6%之间。
第二，公司不需要留有大量存货。实际上，它只有大约11天的存货。“管理最佳的间接销售公司备有38天的存货。销售渠道平均拥有45天的存货。因此，如果把它们加起来，共有约80天的存货，差一点就是我们存货水平的8倍。
第十一章 管理的状态
学习型组织是这样一个群体，其中的每个人都在不断提高自己创造未来的能力。”圣吉解释说，“学习“这个词的传统意义就比‘吸纳信息’更深刻。它改变个体以使他们制造出他们关心的成果，然后完成对他们来说至关重要的事情。”
圣吉指出，学习型组织有5个组成部分：
系统思考
自我超越
心智模式
共同愿景
团队学习
对观念的渴求和学习的兴起，成为组织生活的重要组成部分。这只是管理发生变革的一个方面。另一个方面是，在管理思想和实践中，价值变得日益重要。人事和公司价值观的问题显然与激励、忠诚方面的问题相联系。
后记：本书讨论的是一个极其严肃的课题——20世纪管理思想与实践的批判性回顾。正如作者克雷纳告诉我们的，管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。
